CUADRO DE MANDO INTEGRAL: COMPARATIVAS, BENEFICIOS Y RIESGOS

¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)?

También se le conoce como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard y es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.

También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.

DIFERENCIA CON OTRAS HERRAMIENTAS DEL BUSINESS INTELLIGENCE

Normalmente El Cuadro de Mando Integral está más orientado al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información mientras que otras herramientas de Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), no.

Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

TIPOS DE CUADRO DE MANDO

El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. La principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia.

La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son «obligatorias». Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales.

Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.

No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
• Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.
• Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
• Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dió lugar a esas desviaciones.

RIESGOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
• Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
• Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
• Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.

EL LIDERAZGO – DEL ODIO AL AMOR

En la antigüedad (y no tan antigua…) era muy fácil ver como los líderes empleaban el terror contra sus subordinados, aplicando constantemente el miedo para hacer que los empleados llevaran a cabo las tareas tal y como ellos querían. Estaban basados en organizaciones con estructuras verticales, autocráticas y tiranas que siempre concluían en éxitos ya que los empleados podían ser castigados y tenían que cumplir sanciones si no hacían las cosas tal y como se las mandaban.

Actualmente esto ha sufrido un cambio, aunque en ocasiones muy ligero, en el que los líderes emplean modelos más humanos en los que se valora más la proactividad, creatividad, iniciativa y compromiso de los empleados, todo ello basado en la motivación de los mismos.

Sin embargo, siguen existiendo organizaciones que cuentan con reglas muy estrictas basadas en sanciones que a pesar de todo, hay quien lo prefiere ya que piensa que es mucho más cómodo vivir sabiendo que es lo que hay que hacer en todo momento. Encuentran la comodidad en vivir a la sombra de un jefe autocrático que decide todo lo que hay que hacer sin pedir opinión ni involucrar a los empleados. Algunas personas incluso se sienten orgullosas de cumplir las órdenes que el jefe les da.

Hay que tener en cuenta que en muchas organizaciones es necesario tener reglas muy estrictas debido a que por ejemplo, en una empresa de construcción, los obreros deben estar sometidos a unas reglas sobre seguridad que no se deben quebrar ya que así se evitan accidentes graves, mientras que en otras empresas esto si es aplicable ya que es muy necesaria la motivación de los empleados para que a estos se les ocurran “mas ideas” que puedan llevar a las empresas al éxito.

No todas las personas reaccionamos de la misma manera ante diversas circunstancias, ya que por ejemplo hay quien trabaja mucho mejor con presión y quien de este modo no puede hacerlo, al igual ocurre con muchas otras variables.

Es el propio líder el que debe elegir ante que situación quiere exponerse y cómo quiere que sus empleados se comporten, ya que esto les llevará al éxito o al fracaso.

CLEVER LITTLE BAG – PUMA y la responsabilidad corporativa

Estamos rodeados de millones de cajas de zapatos que suponen un gasto muy grande por lo que Puma comenzó a buscar modos de cambiar sus cajas de zapatos.

Tras 21 meses de trabajo y búsqueda de soluciones, el diseñador Yves Behar y un acuerdo con Fuseproyect encontraron la solución. La nueva caja-bolsa de zapatos reduce un 65% el uso de cartón en las cajas de zapato convencionales, sino que no necesita ensamblaje. Al reducir cartón se ahorra el gasto de 8500 toneladas de papel, 20 millones de megajulios en electricidad, 1 millón de litros de agua y también se reduce el dióxido de carbono en 10000 toneladas.

Consiste en un cartón dentro de una bolsa de lana, que hace a la vez la función de caja y de bolsa. No sólo prescinden de esto, sino que también eliminan el papel de seda en la que venían las zapatillas y próximamente eliminará de todas sus tiendas las bolsas de plástico tradicionales por unas de pet reciclado.

Como todo conlleva un proceso de adaptación, tendremos que esperar hasta mediados de 2011 para ver todas las Puma dentro de la Clever Little Bag.

Esto no solo hace que cambie el negocio, sino que es posible que un día haga que cambie la industria y contribuya a un mundo mejor. Puma se ha tomado muy enserio la RESPONSABILIDAD CORPORATIVA, algo que últimamente todas las empresas intentan explotar, y con este sistema de empacado de zapatillas Puma no sólo ha conseguido que veamos lo muy en serio que se toma la responsabilidad corporativa, sino que ha ido más allá, como se dice anteriormente, mediante la eliminación de las bolsas de plástico de todas sus tiendas.

Nota: la responsabilidad social corporativa consiste en la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.

CULTURAS CERRADAS AL CAMBIO

En ocasiones existen empresas en las que no es la propia empresa la que rechaza la introducción de innovaciones, sino que es el personal el que cuando la empresa trata de incorporar una nueva metodología para la evaluación del desempeño, hasta ingresar en un proceso de certificación en normas de calidad suele verlo como algo que viene a sumarse a la larga lista de tareas y responsabilidades que tienen que hacer y por lo tanto causa molestias, frustración y agobio, que muchas veces llevan a los colaboradores a participar  de las nuevas propuestas por obligación o porque hay que cumplir con un trámite que ha sido impuesto desde las altas esferas y no necesariamente desde una posición de compromiso, proactividad y trabajo en equipo, como debería ser.

Así lo que se consigue es que tanto empresario como trabajadores se autoculpan por la falta de motivación y participación positiva ante las nuevas medidas.

En ocasiones los trabajadores alegan que las nuevas metodologías que se intentan implantar tienen baja efectividad o cualquier otra cosa.
Por lo tanto la empresa tiene que tomar en cuenta una serie de cuestiones para que el impacto en el personal sea el menor posible para así poder alcanzar resultados positivos que apunten a modificar de manera importante y positiva los niveles de productividad de la empresa así como el mantenimiento del clima laboral dentro de la organización.
Esto se consigue mediante la dedicación del tiempo y recursos necesarios en realizar una tarea de educación al personal, respecto a los nuevos cambios o propuestas que se quieren implementar.
La forma más radical de hacerlo es implementándola directamente sin antes educar a la gente acerca de lo nuevo que se quiere hacer, obviamente, eso es un grave error.
Educar a la gente acerca de una nueva propuesta, cualquiera sea esta, implica responderse a las siguientes preguntas y transmitir las respuestas que se generen de las mismas, a todo el personal.
¿Qué vamos a hacer? ¿Para qué vamos a hacer esto? ¿Cómo se relaciona con los objetivos, estrategias, políticas y valores de la organización? ¿Para qué nos va a servir? ¿Cuáles son los beneficios que me va a aportar tanto individual como colectivamente? ¿Cómo funciona y qué debo hacer? ¿Cómo me voy a dar cuenta de que está funcionando? ¿A quién debo acudir para recibir guía, asesoramiento y retroalimentación? ¿En qué otras empresas, ciudades, países se está aplicando esto y cuáles son los resultados que se están produciendo?
Responder a todas estas preguntas aumenta las probabilidades de fracaso y por lo tanto de que se alcancen los objetivos que llevaron en un inicio a querer implementar una nueva metodología, tecnología, o sistema de calidad.

La mejor manera es hacer que la gente que trabaja en una organización se involucre y comprometa con los cambios y propuestas nuevas desde una posición de acuerdos en los que ellos también están involucrados participando antes que meras imposiciones a las cuales tienen que sujetarse. Por lo tanto, que ellos se vean involucrados en esos cambios y puedan opinar acerca de ellos, es lo más importante para poder triunfar con la implantación de las nuevas metodologías.

(Fuente: conclusiones propias sobre un artículo de http://www.revistalideres.ec)

ORGANIZACIONES IDIOTAS VS ORGANIZACIONES INTELIGENTES – Juan Carrión

Este libro plantea una serie de cuestiones:

¿Por qué la gente “supuestamente inteligente” se comporta de manera idiota?

¿Qué hace fracasar a la inteligencia?

En muchas ocasiones esto ocurre por nuestra incapacidad para reflexionar y porque nos dejamos llevar.

LA INTELIGENCIA Y LA IDIOTEZ ORGANIZATIVA

Las organizaciones deben innovar y reinventarse constantemente. Un gran error es creerse los mejores y tener prepotencia. Hay que colaborar internamente para conseguir metas comunes, puesto que se pone la creatividad de forma colectiva y se avanza más.

El objetivo de las organizaciones inteligentes debe ser el éxito sostenido en el mercado y la felicidad de sus miembros, ya que la insatisfacción de los empleados se acaba viendo reflejada en los clientes.

Es  necesario aprovechar la inteligencia de los empleados dejándoles hacer y no diciéndoles constantemente lo que tienen que hacer.

EL APRENDIZAJE COMO PILAR DE LA INTELIGENCIA ORGANIZATIVA

Hay que generar un aprendizaje continuo y utilizar lo aprendido para cambiar y reinventarse constantemente.

Las organizaciones idiotas sin embargo cometen el error de pensar que alguien que ha estado 20 años en una empresa realizando lo mismo sin cambios es mejor que alguien que con 5 años ha realizado aportaciones innovadoras.

También hay que saber detectar los cambios lentos y graduales para poder actuar, puesto que sino se crean barreras que dificultan el cambio dentro de la empresa.

Contra esto existen unos antídotos:

–          El dominio personal: es decir, primero tienes que conocerte a ti mismo.

–          Los modelos mentales: nos hemos creado unos prejuicios, supersticiones, etc. que nos hacen ver el mundo de una manera concreta e interpretarlo así.

–          La construcción de una visión compartida: hay que crearse unas metas y valores compartidos, sin olvidar compartirlos con los empleados.

–          El aprendizaje en equipo: esto es la coordinación entre los empleados para obtener resultados extraordinarios. El equipo debe aprender para que las organizaciones aprendan.

–          El pensamiento sistemático: las situaciones se tienen que entender dentro de una totalidad y no pensar que todo tiene una causa simple y local.

LAS INTELIGENCIAS ORGANIZATIVAS

En las organizaciones existen muchos tipos de inteligencia interrelacionadas entre si, y en equilibrio, por lo que el fallo de una puede provocar la caída de las demás. Por ejemplo: inteligencia competitiva, cultural, existencial, estratégica etc.

LA INTELIGENCIA EXISTENCIAL

Primero es necesario conocerse a uno mismo, incluso mejor que a los demás. Esto puede llegar a ser un arma muy poderosa combinado con una actuación inteligente. En paralelo a esto se plantea la siguiente pregunta: ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea? Hay que hacer un autoanálisis de la empresa y no crear falsas imágenes, puesto que si somos buenos en un sector, no podemos creer que lo somos en todos.

Pero no solo basta con esto, también hay que conocer los sentimientos colectivos, de toda la organización, de los empleados, etc.

LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

Es muy importante que la empresa conozca el entorno que le rodea, las oportunidades y las amenazas que tiene, pero hay que tener cuidado ya que este entorno es muy cambiante. Los cambios que pueden existir son: la globalización, cambios tecnológicos, sociales y demográficos, etc.

Conociendo y analizando el entorno se pueden evitar muchos problemas y errores.

Un ejemplo de este entorno cambiante es el caso de las televisiones de plasma, aunque la gente las lleva comprando un par de años, ya existían desde hace mucho, pero ¿Por qué no se empezaron a vender antes? Pues porque había tantos modelos ya fabricados de la televisión antigua que tenían que darle salida de algún modo. Esto refleja que los cambios son muy rápidos, en este caso tecnológicos y hay que saber enfrentarse a ellos y no pensar que porque algo va bien, eso va a seguir así por siempre, como es el caso del modelo de televisión antiguo.

LA INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

Es la capacidad de una empresa de conseguir ventajas competitivas, es decir, innovar.

Es un proceso que no se puede plantear a largo plazo ya que las necesidades y los mercados cambian constantemente.

Este proceso consiste en decidir los productos con los que se va a competir, determinar los mercados y definir las sinergias internas que se van a producir, en definitiva, son decisiones muy importantes. Esto se puede realizar mediante estrategias muy diversas.

Las organizaciones idiotas suelen realizar estrategias inalcanzables, intentar repetir estrategias, no emplear ninguna estrategia, etc.

LA INTELIGENCIA IDEALISTA: EN BUSCA DEL LIDERAZGO INTELIGENTE

Para llegar a objetivos estratégicos inteligentes hay que emplear el liderazgo, esto es, influir en las actitudes, opiniones y decisiones de otros para que colaboren voluntariamente, esto no es lo mismo que dirigir.

El líder tiene que ser carismático, animar a los empleados a ejecutar la visión de la empresa y motivarles. Tienen que orientar, perdonar los errores debidos a la experimentación, deben formar a las personas y tratarlas personalmente. Para llegar a esto hay que evitar la ambición desmedida, el ego enfermo, la búsqueda enfermiza de poder, la maldad y la violencia, etc. porque sino se convierten en organizaciones idiotas y los ”líderes” en jefes malvados, psicópatas, etc.

LA INTELIGENCIA CULTURAL

Existen organizaciones con culturas más inteligentes que otras. Las inteligentes se adaptan al cambio constante mientras que las idiotas no soportan estos cambios, puesto que no son capaces de desaprender y volver a aprender.

¿Qué es una idiotez de la inteligencia cultural? Es pensar que el tiempo es eterno, que no se equivocan, que lo saben todo, que hacen del trabajo una cárcel rígida, etc. Esto desemboca en fracaso.

LA INTELIGENCIA CONFIGURATIVA

Esta inteligencia determina el funcionamiento interno de la empresa. Actualmente existen nuevas formas de asociación, como es el caso de las organizaciones virtuales .

Los errores que se pueden cometer respecto a la forma de configurar estas organizaciones es creando jerarquías complejas, estructuras burocráticas, realización excesiva de reuniones, obsesión con la política, no admitir cambios, etc.

Nadie pone en duda que Google es uno de los mejores lugares para trabajar, no solo por la decoración y la cantidad de espacios que tienen para el ocio sino porque los empleados se pueden llevar sus hijos o mascotas al trabajo. De este modo se produce una conciliación entre el trabajo y la familia, manteniendo a los trabajadores más motivados, lo que hace que aumente la productividad.

LA INTELIGENCIA HUMANISTA

Para obtener ventajas competitivas es necesario tener personal con talento, por lo que la empresa tiene que atraer este talento. Este talento se atrae cando se demuestra que va a ser apreciado. Es muy importante formar a los empleados y motivarlos para que haya comunicación en la organización, obteniendo como resultado aumento del rendimiento.

Las organizaciones idiotas no saben identificar este talento y explotan a los trabajadores, premiando a los que pasan más tiempo en la empresa fuera del horario, en vez de premiar por objetivos. Todo esto puede desembocar en patologías humanas muy graves.

Hace unos años salía un artículo en el periódico la razón que se titulaba: la batalla por el talento, en el se hablaba de cómo las empresas punteras, como Google, se disputan atraer a sus filas a los mejores. Por ejemplo en Google buscan personas muy creativas e innovadoras, que tengan intereses más alla de los profesionales y que disfruten de otras actividades.

LA INTELIGENCIA RELACIONAL

Consiste en la capacidad de la organización para crear relaciones de alto valor tanto dentro (interna) como fuera (externa) de la empresa.

Mediante estas relaciones se puede alcanzar la inteligencia organizativa, habiendo comunicación entre personas y colaborando en el entorno, es decir, compartiendo conocimiento dentro de la organización, por ejemplo, mediante la tecnología (redes sociales)

Un análisis publicado por la Universidad de Melbourne concluye que las personas que navegan por redes sociales durante su jornada de trabajo incrementan en un 9% su rendimiento laboral.

También debe haber cooperación, confianza y cohesión.

Las idioteces que hacen las organizaciones son la sumisión total, evitar las relaciones entre las personas, evaluar al personal, realización de modelos que fomentan las confrontaciones internas, el egoísmo, la maldad, etc.

Con respecto al exterior, es decir, con otras empresas, hay que crear entornos colaborativos y no tenerlos como enemigos, porque en las empresas no es necesario que uno gane para que otro pierda, pueden ganar los dos mediante la realización de cooperaciones, alianzas, etc.

Pero esto es algo que normalmente crea desconfianza y suele llevar al fracaso.

LA INTELIGENCIA TECNOLÓGICA

Desde la aparición de las primeras máquinas ha habido detractores y gente a favor de ellas.

Con la inteligencia tecnológica las empresas pueden sustentar su competitividad, disponiendo de la tecnología adecuada como por ejemplo: el e-business, los sistemas ERP, CRM, PRM etc.

Las organizaciones idiotas comprar tecnología para luego no usarla y otras se piensan que es algo mágico que funciona solo y puede solucionar todos los problemas.

(Fuente: libro organizaciones idiotas vs. Organizaciones inteligentes de Juan Carrión y elaboración propia)

LA CORROSIÓN DEL CARÁCTER – Richard Sennett

En las últimas décadas se ha ido viendo como la gente emigraba de los pueblos a las ciudades en busca de una vida mejor, puesto que en los pueblos la vida consistía en dedicarse al campo para obtener el sustento diario, sin opción al ahorro. Al ir a las ciudades, no solo queda más tiempo libre, sino más excedente económico con el que poder hacer planes de futuro.

Las mentalidades son distintas, y la concepción de las cosas también, puesto que se han creado percepciones diversas.

Esto hace que surjan brechas que separen a unas generaciones de otras y de este modo aparezcan nuevos temores.

Pero no solo las personas han cambiado, sino también las empresas, pasando a ser estructuras horizontales y más flexibles que han dado paso a formas fugaces de asociación, sustituyendo a las de largo plazo que había entonces, como por ejemplo, la lealtad dentro de una empresa.

Ya no es necesario pertenecer a una empresa toda la vida para ser ejemplo de buena persona y trabajadora, sino que estamos mucho más abiertos a los cambios.

Esto puede hacer que nuestro carácter se corroa, sobre todo aquellos aspectos del carácter que unen a los seres humanos entre sí y brindan a cada uno de ellos una sensación de un yo sostenible.

Actualmente nos hemos revelado contra la RUTINA, puesto que hemos desligado la casa del trabajo, ya no son la misma cosa, y ahora sólo vamos al trabajo a trabajar, antes nuestras vidas eran rutinarias y esto era degradante para las personas, puesto que había una falta de visión de un futuro diferente.

Como he dicho anteriormente, el nuevo sistema de poder que acecha en las formas modernas es el de la FLEXIBILIDAD y se puede dividir en tres elementos:

–      Reinvención discontinua de las instituciones

–      Especialización flexible de la producción

–      Concentración sin centralización del poder

Al ser nuestra sociedad una red flexible y no triangular como lo era hasta hace poco, podemos romper una parte de la estructura sin que se desmorone todo lo demás, ya que no dependen unos de otros.

Si llevamos a cabo una correcta organización del tiempo se obtendrá un trabajo flexible, pero hay un problema, este trabajo flexible solo enriquece a las personas éticas, al resto sin embargo no, puesto que abusan de ella, corroyéndoles el carácter.

Para sentirnos a gusto en el nuevo capitalismo es necesario aceptar la fragmentación.

El nuevo sistemas de empresas no está exento de la conversión del mundo en una gran máquina, tal y como dice Sennett, ya ni el panadero sabe hacer pan si se le estropea la máquina, podría estar trabajando en cualquier cosa porque no es realmente un panadero, el mundo se ha vuelto ILEGIBLE, y hace que dejemos de pensar y no nos planteemos si quiera para que sirven las cosas realmente. Así la gente no siente apego a lo que hace, ya que no entienden, ni si quiera la máquina, que día tras día hacen funcionar apretando a un botón.

Por otra parte, estamos constantemente sometidos al RIESGO, es decir, la elección de que hacer contra el que dejar de hacer. Siempre existen dos opciones: o bien elegir lo arriesgado, que puede generar muchos beneficios o fracasos, o bien elegir la opción cómoda que genera beneficios modestos y rentables.

Lo primero no todo el mundo lo puede soportar, hace falta tener un carácter muy fuerte.

Actualmente es necesario estar demostrando constantemente lo que valemos, porque sino dejamos de ser útiles, en eso también es en lo que consiste el riesgo.

Con todos estos cambios entre sociedades, aún queda hueco para otro bastante polémico, LA ÉTICA DEL TRABAJO, puesto que ahora el uso disciplinado del tiempo ya no es la simple virtud que parece a primera vista.

La ética moderna se centra en el trabajo en equipo y es necesario saber trabajar y colaborar con otras personas porque esto genera más beneficios.

La cultura del nuevo orden trastorna profundamente la autoorganización. Puede separar la experiencia flexible de una ética personal estática, como puede ser el ejemplo de Rico que cuenta Sennett. Puede separar el trabajo sencillo de la comprensión y el compromiso, como es el caso de los panaderos de Boston que cuenta Sennett. O puede hacer del riesgo constante un ejercicio de la depresión, como es el caso de Rose.

El mundo está lleno de recetas sobre como triunfar, pero no sobre como llevar el FRACASO.

Las empresas despiden a gente para contratar mano de obra en otros países más baratos, y los trabajadores se sienten fracasados y buscan explicaciones a lo que ha sucedido.

Esto es explicable ya que no estamos acostumbrados a las instituciones flexibles ni al riesgo constante.

A MODO DE CONCLUSIÓN:

No sabemos como hacer frente a los problemas del nuevo capitalismo. Nos podríamos plantear, por ejemplo, que limitar las reducciones de plantilla podría ser un buen modo ya que así se controlaría a la gente desde fuera, pero esa no es la perspectiva correcta.

Hay que preguntarse que valor tiene la empresa para la comunidad, como sirve a los intereses de los ciudadanos y no sólo a su propio libro de ganancias y pérdidas.

Este nuevo régimen nos impide relacionarnos, provocando la corrosión del carácter.

(Fuente: elaboración propia a partir del libro La corrosión del caracter, de Richard Sennett)

SUTRAN

A todo el mundo le incomodan las manchas que el exceso de sudor en las axilas provoca en la ropa. El cuerpo responde transpirando con sudor a modo de refrigeración corporal ante situaciones embarazosas, nervios, ejercicio y, sobretodo, calor.

Esto es provocado por la hiperhidrosis, que es un problema que afecta a la vida cotidiana de 176 millones de personas en todo el mundo, según datos de la Sociedad Internacional de Hiperhidrosis.

Una de estas personas es David Cahisa, empresario del sector de la construcción, quien cansado de los problemas que le causaba este trastorno, tanto en la vida personal como laboral decidió buscar una solución.

Así, el ingeniero textil, Oscar Deumal, junto con el director del Centro de Innovación Tecnológica de la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC), iniciaron una investigación a petición del empresario. Después de más de dos años consiguieron crear la primera camiseta del mundo que elimina el sudor al instante y comercializarla a través de una empresa creada por Cahisa.

«No tiene nada que ver con las camisetas transpirables, nuestra camiseta absorbe el líquido por un lado y lo expulsa por el otro al momento», explicaba Marsal.

Este tejido es el primero en el mundo, pues durante la investigación no encontraron ningún producto similar que cumpliera estas condiciones.

El secreto de esta camiseta está en las dos capas que, unidas con una nueva técnica, forman una cámara de aire al interior capaz de expulsar y eliminar el sudor de la prenda. Las fibras especiales que están en contacto con la piel tienen la capacidad de absorber como una esponja cualquier líquido, como si de una trapo de cocina se tratara. El tejido exterior, en cambio, es una membrana hecha de algodón tratada de tal modo que deja salir en forma de vapor el sudor absorbido y, a la vez es impermeable por fuera para que no vuelva a entrar.

Así, el líquido entra por un lado y se evapora por el otro de modo que la camiseta queda seca y sin manchas. El algodón de la parte exterior facilita la personalización de la camiseta con distintos diseños y colores. Además, se puede lavar como cualquier prenda ordinaria en la lavadora.

Puesto que la idea es poder “sudar tranquilo”, el nombre de la empresa es Sutran.

Esta camiseta sólo se encuentra actualmente en la sede la empresa de Cahisa, en l´Hospitalet de Llobregat (Barcelona), y en Internet por un precio que ronda los 22 euros.

La propuesta innovadora de este ingeniero textil es muy útil, ya mucha gente se encuentra todos los días con este dilema que en ocasiones es motivo de vergüenza y miedo. Es algo que no existía pero mucha gente lo veía necesario. También es verdad que existen productos desodorantes que evitan la expulsión del sudor, pero esto es algo que no ofrece una solución total, ya que las personas que sudan, si hay algo que le impida hacerlo por las axilas, seguirán sudando por otra parte del cuerpo. Por lo que la solución no es quitar el sudor de un sitio para que salga por otro, sino dejar al cuerpo sudar, y que este sudor sea evaporado de algún modo.

Por eso es que este nuevo producto es tan importante y a la vez único.

El problema que presenta este producto es la desconfianza, habrá gente que no se crea que un producto pueda realmente funcionar y al estar sólo de venta en Barcelona y por Internet, quien no pueda ir personalmente a tocar el producto es probable que no lo compre, aun así es un producto claramente innovador puesto que está focalizado en resolver un problema que afecta a una gran parte de la población y no solo a un grupo reducido.
(Fuente: www.abc.es, Abril 2010)

BIOS & PIXEL

El futuro del transporte público

Si un día nos encontramos con que el tráfico en la ciudad será menos desagradable será gracias a dos jóvenes diseñadores, Matteo Maurizio y Daniele Cinquini.

Bios y Pixel son dos proyectos presentados en Milán durante la feria de “diseño sostenible” y que en un futuro puede resolver muchos de los problemas a los que nos enfrentamos por las mañanas cuando vamos al trabajo: incomodidad, consumo e impacto ambiental. Normalmente intentamos hacer lo mas cómodo posible el trayecto al trabajo en nuestros coches personales pensando en materiales agradables al tacto, colores calidos y confortables y opciones para música e Internet, incluso también en los medios de transporte públicos. Incluso los nuevos trenes y tranvías empleados para largos trayectos, son siempre mas parecidos a un salón acogedor y pensados también para llevar a minusválidos y bicicletas. Todo ello para hacer el viaje mas fácil y no tener la sensación de encontrarse en un lugar extraño o estresante, sino agradable y “doméstico”.

Bios (Matteo Maurizio) es un vehículo público pensado para llevarnos al centro de la ciudad de un modo natural y relajante: se trata de hecho, de una especie de “banco o asiento” sobre ruedas que se mueve de manera completamente automática transportando pasajeros a una velocidad reducida y entreteniéndoles con elementos interactivos y luces ambientales. El asiento se encuentra al aire, protegido de un techo con una forma que recuerda a una hoja.

Todo ello se convierte en parte de la decoración de la ciudad, lugar de encuentro para los habitantes o un modo de hacer que los turistas aprecien el centro desde otro punto de vista.

Pixel (Daniele Cinquini) sin embargo es la solución para atravesar la ciudad del modo mas ágil y eco-compatible posible: es un vehículo eléctrico de tres ruedas de 1,87 m de largo que puede acortarse hasta un metro, de modo que pueda apilarse con las otras unidades en estaciones de carga de batería situados en punto clave de la ciudad.

Dentro de la amplia cúpula acristalada desde la que se accede, se encuentran dos asientos y un espacio para el equipaje, accesible también desde fuera.

Debido al incremento de contaminación en el planeta se ha comenzado un proceso de sensibilización a la población sobre la necesidad de productos biológicos y ecológicos que su utilización no suponga dañar el medio ambiente, por ello ha aumentado la demanda de estos productos.

Así mismo la concentración en las ciudades hace inevitables los atascos en las horas claves del día, lo que nos supone la pérdida de un tiempo del que no disponemos. Si todos fuésemos en un medio de transporte público o en un vehículo que ocupase poco, estos problemas se verían notablemente reducidos. También se vería reducida la contaminación ambiental, tanto por las partículas que expulsan nuestros coches, como por la contaminación acústica.

Estos dos tipos de transportes propuestos por los dos jóvenes italianos contribuyen de una manera ecológica a la consecución de estos objetivos. Han creado una nueva forma de competir, innovadora, que nos ofrece posibilidades que mejorarán nuestra situación actual de una manera limpia y divertida.

Los coches actuales nos ofrecen soluciones muy cómodas, puesto que por ejemplo, en Bios solo cabe una persona, pero la mayoría de nosotros vamos solos a trabajar, al gimnasio, a clase, etc…por lo que no tienen porque ser necesariamente más que Bios & Pixel puesto que no pueden competir con la alternativa ecológica, ni con su tamaño reducido.

(Fuente: revista Torino in & around)

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